In diesem Kapitel geht es um die unterschiedlichen Beweggründe oder Hinderungsgründe der verschiedenen Betroffenen und Beteiligten von Vergütungssystemen. Es ist von verschiedenen Beispielen die Rede, in denen Sie auch Ihre Ausgangssituation wiederfinden können, aber auch von „dicken Brettern“, von „Best Fit“ und von „Best Practices“. Wir versuchen uns in Definitionen von Leistung und Ergebnissen und ergründen den Zusammenhang von leistungsvariablen Vergütungssystemen und Motivation. Der Begriff der Nachhaltigkeit im Kontext von Leistungs- und Vergütungsmanagement taucht auf und wird ein- und abgegrenzt. Und dann wird uns noch eine Illusion genommen: Wahrscheinlich taugen Vergütungssysteme für sich genommen gar nicht zur Motivation. Oder vielleicht doch und wenn ja, unter welchen Umständen? Manches ist anders, als es scheint, aber eines scheint klar: Leistungsvariable Vergütungssysteme führen nicht, sie sind ohne kompetente Anwender weitgehend wirkungslos, denn sie unterstützen Führung nur. Und wenn Sie dann der Meinung sind, dass Sie Ihren Blick für das Wesentliche von leistungsvariablen Vergütungssystemen gefestigt haben, dann kommt mit dem Beitrag von Klaus-Jürgen Jeske eine neue Perspektive um die Ecke. Er geht der Frage nach, ob die Standardisierung von Vergütung und Vergütungsprozessen überhaupt noch zeitgemäß ist und nicht die Individualisierung von Vergütung das eigentliche Anliegen sein müsste.